導(dǎo)語(yǔ)

為了幫助中國(guó)企業(yè)從容有序面對(duì)突如其來(lái)的不確定性，我們組織百思特商學(xué)院核心專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，結(jié)合當(dāng)前現(xiàn)實(shí)環(huán)境和標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)百思特二十年服務(wù)的不同階段不同行業(yè)客戶的特性，精心策劃出中國(guó)企業(yè)可復(fù)制學(xué)習(xí)的一系列課程。

本文來(lái)自于《加速企業(yè)復(fù)原力第一講：勝戰(zhàn)——解鎖常勝營(yíng)銷(xiāo)鐵軍的成功密碼》主講嘉賓陳老師對(duì)企業(yè)家朋友在課程中的問(wèn)題答疑。

1、產(chǎn)品毛利較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，短期2~3年內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)換賽道，該用怎么樣的營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？

答：針對(duì)短期來(lái)講我覺(jué)得有幾點(diǎn)建議：

A.真正要把這個(gè)價(jià)格能夠管好，從成本到授權(quán)再到基準(zhǔn)，針對(duì)不同客戶設(shè)計(jì)不同的價(jià)格體系。

B.可以跟一些客戶簽訂年度的框架，先把價(jià)格鎖死，把營(yíng)業(yè)水平保持在一定的范圍內(nèi)。如果是這個(gè)行業(yè)比較大的玩家，可以通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)去進(jìn)行規(guī)模的降本，把對(duì)手?jǐn)D出去，讓自己擁有定價(jià)權(quán)。但如果是比較小的玩家，則需要更多地去思考產(chǎn)品差異化。是從服務(wù)還是客情，還是產(chǎn)品的差異化，去補(bǔ)齊價(jià)格和利潤(rùn)。

C.在降本上尋找新的突破口。華為是從研發(fā)到供應(yīng)鏈，不斷進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合和主流匯聚，實(shí)現(xiàn)階段性降本。這方面的內(nèi)容大家也可以關(guān)注我們后期供應(yīng)鏈專(zhuān)家的一些分享。

2、單產(chǎn)品面向小B端客戶的流程，營(yíng)銷(xiāo)管理或營(yíng)銷(xiāo)鐵軍建設(shè)有哪些要注意的點(diǎn)？

答：在線索管理上面怎么能夠給銷(xiāo)售賦能，把網(wǎng)絡(luò)織的更大一些。很多時(shí)候企業(yè)面臨的還是一個(gè)游擊戰(zhàn)的模式，因?yàn)榭蛻籼啵芏嗫蛻舻臎Q策鏈很短，誰(shuí)先走到客戶面前去，誰(shuí)就能夠搞定客戶，而且成本也比較低。

在這里我們采用一個(gè)軍事上面的3FEA打法，3F就是find：怎么找到客戶， fix：怎么鎖定客戶，finish：怎么搞定客戶；E是exploit：快速的復(fù)制，在營(yíng)銷(xiāo)體系當(dāng)中迅速把打法傳下去；最后一個(gè)A是 analyze：怎么來(lái)復(fù)盤(pán)分析，把價(jià)值進(jìn)行固化。

舉一個(gè)例子：前幾年廣東省推廣的免費(fèi)ETC，意味著真正做ETC的廠家爆發(fā)是很快速的。當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)定了一個(gè)首單獎(jiǎng)3萬(wàn)元，一位銷(xiāo)售同事拿到這個(gè)獎(jiǎng)之后，快速的在營(yíng)銷(xiāo)體系里做了經(jīng)驗(yàn)的分享，那一年我們?cè)贓TC這么一個(gè)很小的方向上面，就達(dá)到了3000多萬(wàn)的銷(xiāo)售額。

3、企業(yè)方是肯定非常期望能夠掌握這一套業(yè)務(wù)作戰(zhàn)模式與營(yíng)銷(xiāo)能力的，我們比較關(guān)注的是咨詢(xún)公司如何能讓客戶真正的掌握這一套能力體系呢？

答：核心是選擇一個(gè)咨詢(xún)公司，它能給你帶來(lái)跨行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)一把手其實(shí)是有很多想法的，但在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，所以很難下定決心，而咨詢(xún)公司在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中是能夠幫忙論證，幫助企業(yè)做決策的。

學(xué)習(xí)華為的演進(jìn)和變革，也是要扎扎實(shí)實(shí)，真正一環(huán)環(huán)地把營(yíng)銷(xiāo)體系六要素建設(shè)起來(lái)，通過(guò)練兵跟實(shí)操，激活公司。

最后要強(qiáng)調(diào)的是：客戶不能只出錢(qián)，認(rèn)為剩下的就是咨詢(xún)公司的事情。咨詢(xún)公司無(wú)法給客戶打造一個(gè)他自己都不可駕馭的體系。所以課程中一再?gòu)?qiáng)調(diào)怎么從學(xué)華為的底層邏輯，抓到自己行業(yè)的標(biāo)桿和自己的沉淀，最終才是我們企業(yè)應(yīng)該去前進(jìn)的方向。

4、疫情常態(tài)化，線下門(mén)店業(yè)績(jī)低迷，轉(zhuǎn)型線上，還是繼續(xù)深耕線下，今年?duì)I銷(xiāo)工作重點(diǎn)是轉(zhuǎn)型還是降本？

答：首先，需要明確線上線下不矛盾，轉(zhuǎn)型和降本不矛盾；本身現(xiàn)在2C就是需要線上線下融合，做整合營(yíng)銷(xiāo)和數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型。由于流量走向和消費(fèi)者習(xí)慣的改變，線上已經(jīng)占據(jù)銷(xiāo)售額的40-50%，而且疫情更加鞏固了這一習(xí)慣，這是不可逆的趨勢(shì)，單純的坐商模式本身競(jìng)爭(zhēng)力有限。

其次，需要分清楚線上線下的關(guān)系。線下過(guò)去主要是成交，現(xiàn)在是品牌、展示、體驗(yàn)為主。線上反而成交、促銷(xiāo)較多。目前線上客單價(jià)也逐步升高，線上線下的界限變得模糊。注意產(chǎn)品和價(jià)格的區(qū)隔，更多的進(jìn)行協(xié)同而不是雙手互博。而線上的成交環(huán)節(jié)（引流、轉(zhuǎn)化、客單、轉(zhuǎn)介紹）跟線下比觸點(diǎn)更廣、更弱，其實(shí)需要更加用心、精準(zhǔn)、精細(xì)。同時(shí)，線上個(gè)性化的玩法從傳統(tǒng)平臺(tái)電商向內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，社群營(yíng)銷(xiāo)，直播演進(jìn)，算法也在不斷演變，流量和轉(zhuǎn)化成本也在提升，需要有專(zhuān)業(yè)能力支撐。線上的優(yōu)勢(shì)是可以數(shù)字化，精準(zhǔn)把控、分析和改善每一個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，形成清晰的投入產(chǎn)出模型。

最后，降本主要還是優(yōu)化店租、人工和廣告成本，分清楚旗艦店、專(zhuān)賣(mài)店、合作店的模型（投入產(chǎn)出，坪效），針對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行針對(duì)性、精準(zhǔn)的投放，這也是過(guò)去幾年零售消費(fèi)的趨勢(shì)。

5、我們目前營(yíng)銷(xiāo)未成體系，想建體系又苦于精力都在眼前的銷(xiāo)售上，怎么分精力既能顧到眼前又能建成體系呢？

答：首先，要充分發(fā)揮主管、核心骨干的作用和經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)短期集訓(xùn)式的研討，針對(duì)客戶畫(huà)像、客戶的采購(gòu)習(xí)慣和關(guān)鍵決策點(diǎn)，圍繞營(yíng)銷(xiāo)管理體系的六脈神劍（戰(zhàn)略-策略-流程-武器-組織-士氣），研討出適合自己的簡(jiǎn)化版營(yíng)銷(xiāo)管理執(zhí)行方案。確保思路統(tǒng)一、方向統(tǒng)一、打法統(tǒng)一，才能有效地提升效率和效果。采用合兵戰(zhàn)術(shù)而不是分兵戰(zhàn)術(shù)，不能仍由一線銷(xiāo)售進(jìn)行習(xí)慣式、散打式的低效拓展。卓越的公司思考客戶怎么買(mǎi)，普通的公司思考自己怎么賣(mài)。

其次，如同講座中提到，一般公司不可能像華為一樣有專(zhuān)門(mén)的變革項(xiàng)目組和大量的高級(jí)管理人員組成的變革專(zhuān)家池，既要打仗又要搞建設(shè)，既要處理日常管理雜務(wù)，又要進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。在企業(yè)發(fā)展局限于一定階段時(shí)，本身能力、資源是很難兼顧的，受限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段和高管視野，這是一個(gè)發(fā)展必經(jīng)的矛盾期。如同華為輪值CEO胡厚坤所說(shuō)：“同一水平的干部，解決不了同一水平的問(wèn)題”。

這時(shí)候就需要選擇有經(jīng)驗(yàn)、有品牌的咨詢(xún)公司進(jìn)行輔助，會(huì)者不難，難者不會(huì)。借助標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)澋莱?chē)，在更高、更遠(yuǎn)的維度看問(wèn)題，進(jìn)行思想的破局，行為的固化，是一種省時(shí)省力省錢(qián)的管理方案和必要投入。

6、在多產(chǎn)品線銷(xiāo)售并存的情況下，新銷(xiāo)售人員是廣撒網(wǎng)，還是專(zhuān)注公司最具優(yōu)勢(shì)或核心的產(chǎn)品線銷(xiāo)售呢？

答：A.建議審視多產(chǎn)品之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系和銷(xiāo)售策略，能否形成統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一的解決方案，這是最好復(fù)用，也是效率最高的拓展方式。華為從有線到無(wú)線到周邊產(chǎn)品，一直秉承的就是賣(mài)整體解決方案，當(dāng)客戶跟企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)范圍、合作范圍越大的時(shí)候，可以實(shí)現(xiàn)齊頭并進(jìn)。

B.華為講究老人做新業(yè)務(wù)，新人做老業(yè)務(wù)，因?yàn)槔先司哂薪?jīng)驗(yàn)，能號(hào)動(dòng)內(nèi)部資源，也需要給新的發(fā)展空間激活，而老業(yè)務(wù)產(chǎn)品、品牌、流程成熟，更適合新人鍛煉。

C.不建議試錯(cuò)式的把新產(chǎn)品丟給新人去撞大運(yùn)，不熟悉行業(yè)，產(chǎn)品和客戶，走到客戶面前屬于自毀招牌，基本沒(méi)結(jié)果，甚至起副作用。當(dāng)然一些新行業(yè)、關(guān)聯(lián)度不大的新產(chǎn)品，找到一些成熟的外部業(yè)務(wù)領(lǐng)頭人則另當(dāng)別論，這也是必要的。

D.對(duì)于新產(chǎn)品突破，不能只考銷(xiāo)售額，在大任務(wù)完成的情況下，新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額可以忽略不計(jì)，需要從戰(zhàn)略KPI上進(jìn)行管控和考核，以此檢驗(yàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)真實(shí)的拓展能力。

7、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式如果分市場(chǎng)和銷(xiāo)售分段模式，如何快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和銷(xiāo)售的有機(jī)銜接呢？

答：首先還是明確市場(chǎng)和銷(xiāo)售的職責(zé)，嚴(yán)格意義來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)完成的是市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品上市（含包裝、定價(jià)）、樣板點(diǎn)建設(shè)、市場(chǎng)策略等工作，等具有可銷(xiāo)售性之后，再向銷(xiāo)售進(jìn)行賦能、傳遞、復(fù)制。

其次，由上可見(jiàn)，大部分企業(yè)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售是倒掛的，市場(chǎng)的價(jià)值和專(zhuān)業(yè)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一線銷(xiāo)售的，需要有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售骨干擔(dān)任，這樣可以極大的降低拓展難度和提升一線執(zhí)行的力度，而不是讓銷(xiāo)售在一線去摸索，這樣是本末倒置、效率極低的管理模式和拓展方式。

一般企業(yè)很難在初期建立起專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)能力，更多還是靠高管的業(yè)務(wù)感覺(jué)，但是可以定義清楚市場(chǎng)的基本職責(zé)和輸出，聚焦大客戶和山頭項(xiàng)目，進(jìn)行產(chǎn)品、打法的孵化。

8、設(shè)計(jì)施工一體化類(lèi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中應(yīng)重點(diǎn)提升哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？

答：就我輔導(dǎo)某國(guó)際知名建筑方案提供商的經(jīng)驗(yàn)（3年從12億到150億）來(lái)講，其實(shí)最重要的是戰(zhàn)略和解決方案。設(shè)計(jì)施工一體化公司最忌諱的就是做成了純項(xiàng)目型公司，沒(méi)有自己的品牌和拳頭產(chǎn)品立足，很容易陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的紅海。對(duì)于哪些是戰(zhàn)略型市場(chǎng)，哪些是機(jī)會(huì)型市場(chǎng)分不清楚，項(xiàng)目排期不定，耗散了資源，而沒(méi)有沉淀；

其次，作為項(xiàng)目型銷(xiāo)售，對(duì)于端到端的項(xiàng)目管理都是非常關(guān)鍵的，尤其管理項(xiàng)目點(diǎn)、機(jī)會(huì)群，要充分發(fā)揮專(zhuān)家作用，真正的在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上設(shè)置守門(mén)員，要用好專(zhuān)家資源池，才能把資源進(jìn)行很好的復(fù)用、將經(jīng)驗(yàn)傳遞到組織能力建設(shè)。可以根據(jù)LTC(Lead to Cash)流程，重點(diǎn)把控線索管理，商機(jī)管理（客戶關(guān)系，引導(dǎo)標(biāo)書(shū)，招投標(biāo)、商務(wù)談判），合同管理（項(xiàng)目測(cè)算，合同商務(wù)紅線，合同交底）等基本功，真正實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售對(duì)準(zhǔn)交付、交付對(duì)準(zhǔn)驗(yàn)收、驗(yàn)收對(duì)準(zhǔn)回款，防止“滴冒跑漏”，才能夠把壞的項(xiàng)目做好，好的項(xiàng)目做的更好。

9、區(qū)域網(wǎng)格化到底怎么做才能細(xì)致增效呢？（以區(qū)為例）人員配比多少才算最優(yōu)化呢？

答：A.建議以戰(zhàn)略視野和全局視野看問(wèn)題，參照農(nóng)村包圍城市的形式。而何時(shí)打農(nóng)村建根據(jù)地，何時(shí)打三大戰(zhàn)役，則是一個(gè)指揮的藝術(shù)問(wèn)題。建立戰(zhàn)略沙盤(pán)，制定詳細(xì)的一區(qū)一策，先分清楚哪里是產(chǎn)糧區(qū)（自己的基本盤(pán)），哪里是競(jìng)爭(zhēng)區(qū)（對(duì)手的基本盤(pán)，騷擾為主），哪里是山頭（還沒(méi)打下來(lái)但是有重大戰(zhàn)略意義的區(qū)域）再做具體規(guī)劃；

B.根據(jù)區(qū)域的不同屬性，設(shè)置不同的人效、考核基準(zhǔn)和激勵(lì)方式，守城的和拔寨的要有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則無(wú)法做到公平，也無(wú)法進(jìn)行調(diào)用；

C.對(duì)于戰(zhàn)略新區(qū)域，作為一種戰(zhàn)略投入，需要任用有經(jīng)驗(yàn)、有闖勁、擅長(zhǎng)進(jìn)攻的骨干，這是華為講的“狼狽組合”，狼擅長(zhǎng)進(jìn)攻，狽擅長(zhǎng)防守。用中長(zhǎng)期考核替代短期考核，團(tuán)隊(duì)宜精不宜粗，基本的架構(gòu)要有，視業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程再逐步添兵支援。成熟業(yè)務(wù)則盡量增效不增人，做好梯隊(duì)建設(shè)。

10、在行業(yè)集中度較高的賽道，競(jìng)爭(zhēng)力比較激烈的行業(yè)，如何選擇有潛力的目標(biāo)客戶？

答：A.要做例行的行業(yè)分析和高層客戶拜訪、戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)。普通銷(xiāo)售只認(rèn)當(dāng)前的訂單和利潤(rùn)水平，是很難判斷客戶的發(fā)展情況的，尤其是對(duì)一些政策驅(qū)動(dòng)的新興行業(yè)，如新能源，這些行業(yè)起的快，洗的也快，識(shí)別不清楚容易錯(cuò)失機(jī)會(huì)，也容易陷入呆賬壞賬風(fēng)險(xiǎn)；

B.頭部的客戶需要頭部的供應(yīng)商，這本身也是個(gè)相互成就、相互提攜的過(guò)程。選擇好的客戶，等于坐上了高鐵，一日千里。選擇差的客戶，等于在健身房蹬動(dòng)感單車(chē)，停步不前還一身大汗；

C.要根據(jù)客戶的利潤(rùn)、訂單、技術(shù)水平，根據(jù)客戶的行業(yè)屬性（政策驅(qū)動(dòng)）、銷(xiāo)售模式（上下游關(guān)系）、戰(zhàn)略方向、管理水平看未來(lái)，進(jìn)行綜合的評(píng)判；

D.最后要跟優(yōu)秀的客戶進(jìn)行戰(zhàn)略綁定，鎖定供應(yīng)商格局。