產(chǎn)業(yè)轉型升級、人口紅利消失帶來的用工成本上升等系列經(jīng)濟、社會因素讓企業(yè)面臨越來越激烈的人才競爭。人才成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素，人力資源管理也升級成為企業(yè)管理工作的核心，以更好支撐業(yè)務運營、降本增效、實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略目標。

脫穎而出的成功企業(yè)必須獲取并維持相對于競爭對手的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化。而科學有效的人力資源戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢，唯有提升選人、用人、培育、激勵與組織協(xié)同能力，才能從根本提升企業(yè)的人力資源管理能力，驅動并支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

提升人力資源管理水平 保障戰(zhàn)略目標有效落地

客戶行業(yè)：物流運輸

項目背景：

早期客戶以貨運代理為主營業(yè)務，隨著國家一帶一路政策的推行，央企/國企在非洲及東南亞地區(qū)產(chǎn)生大量援外項目，跟隨大型企業(yè)走出了國門，在非洲地區(qū)成立了物流公司，開展了東西行貨物運輸服務。

因業(yè)務高度依賴國內大客戶關系維護，所在國本地業(yè)務開發(fā)極少，業(yè)務獲取高度依賴創(chuàng)始人，專業(yè)的市場營銷人員極其缺乏，業(yè)務成長速度緩慢，近幾年甚至停止不前。

因此，客戶急需找到未來的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，并重點提升企業(yè)內部人力資源管理水平，推動了業(yè)務發(fā)展。

解決方案：

企業(yè)發(fā)展到一定階段后，人力資源等傳統(tǒng)認知中的支撐性部門也需要跟隨業(yè)務發(fā)展而進步，才能有效保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。百思特在調研后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)客戶當前的人力資源管理存在：

· 組織格局低，對科學管理的認知薄弱；

· 戰(zhàn)略發(fā)展路徑不清晰，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃制定機制與判斷能力；

· 內部基因未實現(xiàn)與業(yè)務轉型同步，兩者矛盾顯著；

· 核心競爭力需要重新定義

經(jīng)過對海外基地的實地深度調研，到非洲區(qū)域深度調研后，百思特制定了客戶未來3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略上從“一二三四五”重新定位了公司，明確了其3年戰(zhàn)略發(fā)展方向、產(chǎn)品、客戶、網(wǎng)絡和核心能力、戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑和明年經(jīng)營計劃。

1.  全面設計了集團管控和一、二、三級組織結構、組織職責和崗位職責；

2.  針對不同角色分別設計了薪酬激勵機制；

3.  重新定義“績效管理”的本質，讓管理者對績效管理有了更深刻更準確的認知。

客戶收益：

明確戰(zhàn)略布局與發(fā)展方向

· 系統(tǒng)梳理了客戶業(yè)務3-5年的發(fā)展策略，促進客戶對未來的發(fā)展方向更加清晰；

· 基于“一個平臺”的戰(zhàn)略定位，倒逼旗下不同國別的團隊發(fā)揮聯(lián)動，形成合力；

· 新增了能源板塊增量業(yè)務，整體業(yè)績已經(jīng)達成目標。

強化管理認知，優(yōu)化組織架構與薪酬激勵機制

· 創(chuàng)始人和中高層管理者對企業(yè)管理有了更深的認知和角色轉變，并對原有不符合組織要求的管理干部做了換血，整體組織格局和管理能力有了較大提升；

· 重新定義了總部平臺的角色，強化了總部對各區(qū)域機構的集團管控；

· 系統(tǒng)設計了不同類型角色的薪資激勵機制，提升了市場人才競爭力，推動了各部門之間的業(yè)務聯(lián)動；

· 強化了績效管理的目的是由戰(zhàn)略層層分解到指標，確保指標的達成可以促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時重點關注績效提升，而非績效分數(shù)和績效等級。

分區(qū)管理，顯著提升業(yè)績

· 對于重點資產(chǎn)投入的國別強化了國別管理，增設了區(qū)域HR、財務、信息流程和產(chǎn)品BP角色，幫助國別從專業(yè)角度系統(tǒng)提升；

· 19年整體合同額有了明顯提升，凈利潤增長亦逐步提升。 

· 成詳細的任務規(guī)劃。