企業的持續發展越來越依賴于核心競爭力優勢。采購作為企業經營活動的起點環節，越來越具有影響戰略要素和競爭格局的趨勢。在新的競爭格局中，企業需要從全局出發考慮綜合成本優勢，提升采購整體定位與能力勢在必行。

百思特精選5個行業經典案例，揭秘采購如何提升企業競爭力。

 

解決方案

通過調研分析評估出現狀，從業務現狀與目標出發，依次完善采購戰略、業務運作與流程、組織績效、內控機制和數據&IT系統，全方位構建支持戰略目標實現的采購體系。

項目收益

升級采購職能定位，重塑采購戰略路徑：從公司戰略需求的高度進行全面的采購體系戰略梳理，重新梳理了從采購定位、采購原則、采購總策略到戰略目標及戰略實施計劃的全方位采購體系戰略指導框架，對采購業務的開展指出了清晰思路;

完善采購業務流程，實現“業務環節”全拉通、“業務場景”全覆蓋:制定了適用于F集團業務特色的“采購業務流程體系”，包括全業務場景的業務流程和使能流程。以采購部全員參與的方式提高流程的落地性，并以此提升采購人員對流程的理解能力，提高其對流程方法的掌握;

優化品類分類標準，強化采購策略機制：優化了品類分類的標準和方法，并形成2021品類分類結果。搭建了從品類分類到采購策略的完整“采購策略管理”機制，形成“象限級指導性采購策略”和“量身定制的一品一策”相結合的采購策略體系;通過具體產品的采購策略打樣，真正將采購策略管理從流程到方法落到實處;

健全供應商分級管理機制，提升全生命周期管理顆粒度：基于實際業務打造起適合于F集團的完整供應商管理體系，從而確保供應商資源池核心競爭力的持續強化。重新構建了供應商早期介入、潛在供應商尋源、供應商準入一直到供應商退出、供應商份額管理等完整的供應商閉環管理流程。

 

解決方案

搭建集中認證，集中采購+分散采購的采購體系

授權原則：對于供應商選擇與采購執行，明確授權：只有采購部門才能代表公司對外承諾。

分權原則：采購立足于全流程（申購—采購—收貨—付款），任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于一項的責任。（只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成）

統一采購：建立貿易公司集采目錄，凡貿易公司經營目錄內的物資，各子公司必須向貿易公司采購。

自行采購：不在貿易公司經營目錄內的物資，在授權金額之內的，授權各子公司自行采購。金額超過授權金額的，依然由貿易公司采購。

項目成果

形成“三種類型，四個主體”的未來采購模式

所有行政類采購采取集中采購模式，統一由貿易公司進行集中采購。此集中采購分為兩種業務模式：

采購產品模式+采購服務模式

a. 采購產品模式：貿易公司向需求單位銷售產品，提供產品服務；

b. 采購服務模式：貿易公司為需求單位代購產品，提供采購服務；

未來采購體系與現有模式主要區別

c. 所有行政類采購集中，各子公司只進行經營類采購；

d. 貿易公司按公司化形式運作，存在獨立的銷售、采購業務；

解決方案

在公司總體的管理戰略的大背景下，以“穩根基”為總體著眼點，在采購體系根基的“人”、“業務流程”、“內部管理機制”、“跨部門的對接機制”、“SQE業務與管理體系”、“IT系統”、“主要業務問題解決”等七個層面進行了全方面的穩根基，打基礎工作。在項目實施過程中，百思特項目組以M公司的需求與存在的問題為出發點，切實解決各層面的問題。

項目成果

提升專業能力：優化采購體系的人員組織能力，點對點對采購業務人員進行能力輔導與全范圍的培訓；

梳理業務流程：針對采購業務中存在的問題與風險點，對采購體系的業務流程進行系統性的優化；梳理采購及接口部門的業務流程與相關機制的問題，提供解決問題的技術支持并推行問題的解決；

完善管理與跨部門機制：促進各層級的例會機制建設與落地；完善與采購體系有強接口部門的溝通機制，包括PMC，SQE等；

SQE業務與管理體系：輔導SQE進行業務流程，方法工具體系的導入。顧問組輸出了全套的SQE的工作機制、業務流程、模板與表單等；

IT系統的完善：針對IT系統對業務支撐的不足，提出對IT系統的需求并把關IT開發的效果等；

協助內部管理與大項目推進：協助處理采購體系的重點工作項目，業務問題處理，年度重點工作推進，供應商大會的策劃與組織等；

降低成本：顧問實施降成本項目，在皮料、無紡布等成功進行了招投標，通過招投標，降成本總金額300萬。項目成果實施后，瓶頸物料的交付及時率提升了12%。

解決方案

建立完善的采購流程體系，包括流程架構、管理手冊、流程說明、工具表單，系統梳理了各業務部門之間的接口關系和規則，實現了業務流程的貫通，提高的業務運作效率；

通過物料分類并匹配相應物料采購策略，明確采購降成本的方法和措施，解決了采購成本難以下降的問題；通過供應商分類并匹配相應供應商管理策略，合理配置人力資源和工作重心，明確供應商管理的方法和措施，解決了供貨有風險、管理難度大的問題；

通過采購理念、采購策略、成本管理等采購業務培訓，解決采購人員專業化知識和理念落后的問題；通過實際案例分享活動，促進最佳實踐的傳播與共享，解決采購人員業務能力不足的問題。

項目收益

降本收益明顯：采購總成本連續3年降幅超過5%，在國際原油價格上升的背景下，采購總成本仍在下降，顯著體現了流程及采購策略長期價值；來料準時交貨率由89%提高到98.2%；來料質量合格率由97%提高到98.5%；

數據支撐，科學決策，產銷平衡：通過采購管理中心進行業務分析、成本分析、效率分析，詳實數據支持企業管理委員會做出合理決策、及時調整，杜絕拍腦袋決策；通過IT落地，數據搜集與共享自動化，長期支撐科學決策和產銷平衡；

規范、優化采購業務運作：規范并固化了采購業務運作和采購策略執行，增強了公司采購業務持續發展能力，解決了公司對個人的信任依賴問題。

解決方案

優化采購組織架構，制度建設從部門視角向從業務視角轉變；

成立采購委員會，整體負責集團采購戰略制定及管理監督；采購管理部下設采購認證、采購質量技術、采購支持模塊，組織資源配置，向品類管理、供應商管理、采購質量技術等采購價值重點環節傾斜；

端到端打通采購體系業務流程，滿足內部需求；新增采購品類策略管理，采購成本基線管理，采購風險管理，采購質量技術交底等新流程；

供應商管理由分散向集中轉變，由分散采購逐步向集中采購過渡，包括工程類、服務類、行政類、物資類；導入品類采購策略方法論，建立采購策略樣板；

建立采購內控機制，構建采購內控循環體系，自查自檢自優化。

項目收益

集中管理，前端把關。采購由分散到集中轉變，行政類、工程類、服務類、物資類供應商認證移至采購管理部；

提升采購業務運作效率，流程審批節點減少231個，實現采購TCO總成本最佳，采購向企業的利潤中心轉型；

打造有競爭力的供應商資源池，降低采購總成本，控制質量風險；同時主動預測風險，降低采購風險帶來的損失，規避長期風險；

提升采購組織專業化能力，培養行業專家，獲取領先競爭對手的比較優勢，鑄牢企業供應鏈的護城河。