在美軍的軍事訓練中，有一個非常值得注意的特點：

從不與對手公平較量。

我絕對不跟你搞堂堂正正的較量。一定要優于你，一定要有優勢，絕不跟對手同等水平較量。

比如馬其頓方陣就是典型代表。我這兒4個方陣，你那兩個方陣，你就撤退吧，我這重裝騎兵過來了，你輕裝騎兵就沒有辦法。強調火力優勢。就像毛澤東的十大軍事原則，主要講的就是兵力優勢，兩倍、三倍、四倍、五倍甚至六倍于敵之兵力，打殲滅戰。

而現在，火力優勢變成了信息優勢。美國也明白了所謂的優勢轉型問題，一定要在轉型中奪取先機。

所以美軍條令上就講：我決策一定要領先，超越對手。怎么做到呢？通過衛星系統、數據鏈系統超越對手。同時，再切入對手的領域，使其無法有效作出及時反應。讓對方比你慢，你就有優勢了。

他們講得非常清楚，今天的世界發生了轉型，已經是從過去的“the Big eat the Small”變成了“the Fast eat the Slow”。過去是大吃小，今天是快吃慢，在今天一定要快。

他不在乎你有多少武裝力量，而在乎的是，當跟你在某個特定地區發生沖突時，沖突時間大約是3個月，在這3個月內你能機動來多少力量。機動不來的力量就是紙面上的。所以將來不快的話，就是不行，就是會失去先機。

我給大家舉一個例子，關于快與慢的問題。

當年在北京，就是在今天的解放軍藝術學院，發生了一次武斗。對象是解放軍藝術學院舞蹈班的男孩跟八一舉重隊的男孩。

大家一聽，結果根本就沒有懸念嘛。

但結果大出所料，舉重隊被打得鼻青臉腫，舞蹈隊的像小猴子一樣全都爬墻跑了。

原來這幫家伙是辯論吵架，出手特別快，啪啪一打，打完舉重隊還沒有反應過來：小子在哪里呢？全都翻墻跑了，一個人都沒抓到。那是八一舉重隊最丟臉的一次，都不敢回八一隊了。

但我們要注意，舞蹈隊他們翻跟頭，份量要輕，他各種各樣的體能訓練，什么劈叉的動作，矯健、靈活、快速，就特別適合今天的特種部隊作戰；而舉重隊就像重裝部隊，重裝甲、重裝旅，移動緩慢。

像美國今天的重裝都是怎么實現的呢？他在科威特、沙特預制了兩到三個重裝旅部隊的裝備，像坦克都預制在那兒，剩下的82空降師、第18空降軍都在美國本土。一旦中東出了問題，他們在美國機動，大量飛機運過來，拿起裝備就可以了，就實現了重裝。

所以今天一定要輕、要快、要迅速，一定不要出現舉重隊被舞蹈隊打得滿臉開花的情況。

對企業來說也是一樣，今天互聯網企業新生起來，慢不得了。我記得90年代中期，馬云還在搗騰義烏的服裝，但很快就靈敏、果斷、快速地創立了阿里巴巴。這與過去有條不絮的、按部就班的內容，已經完全不一樣了。

還有一點就是經驗閱歷。

18世紀德國元帥沙克斯講過：戰爭是一種充滿陰影的科學，所有科學都有原理，唯獨戰爭沒有。

21世紀美國總統小布什也說，阿富汗戰爭教給美國的東西，遠遠勝過精英集團和智囊學術團體10年來提供的所有意見。

你看，十年來美國精英集團的智囊忙活了半天，還不如阿富汗戰爭教會美國人的東西多。

所以說，軍事科學的經驗大量來自于實踐，實踐是檢驗真理的唯一標準，將軍的實踐、戰場的實踐就是勝敗。

我們有句話叫，沒有打不倒的兵，所以叫兵敗如山倒，擋都擋不住。美軍的李奇微到了朝鮮戰場上，說最糟糕的就是韓國軍隊的指揮官。李奇微曾站在吉普車上，拿著卡賓槍自己開槍，說不能再退了，但韓國的軍隊潮流一樣往后面跑。

韓軍的指揮官對他說：將軍，趕緊撤吧，中國人來了，再不跑來不及了。就是這種兵敗如山倒。

但是要注意另一點，最怕打不倒的將。大家跑了，我也跑吧，大多數人都是這樣。但好的將領不能跑，要頂住的。李奇微后來給我們帶來了很大的損失。所以我們總說打仗打仗，很大程度上是在打將。決策對抗，這一點是最難的。

每個軍官的最終職責是在作戰中領導士兵。我們要選的不是一般人，是百夫長、萬夫長，是能決定一批人生死的。這是巨大的權力。所以為什么對軍官特別慎重，就是因為巨大的權力伴隨著重大的責任。

俄羅斯有句話叫：如果指揮員都判斷錯了，勝利的希望就變得渺茫，這時候只能靠浴血奮戰的士兵來力挽狂瀾。浴血奮戰的士兵可能能夠力挽狂瀾，可能也不能。所以指揮官一旦出錯，跟下面出錯不一樣，那是災難性的。

我給大家舉個例子，二戰初斯大林犯的錯誤。

斯大林過于相信《蘇德互不侵犯條約》。當然他也知道，希特勒遲早要進攻，但他覺得不會那么快，起碼還有1年的準備時間。

一直到德國最后發動了“巴巴羅薩行動”。在德軍行動即將開始前，兩個在德軍服役的捷克共產黨人，游泳游過來報告明天凌晨發起進攻。消息緊急傳到蘇軍總參謀部，斯大林還不相信：不要中了別人的挑撥。

結果戰爭爆發。因為最高統帥出了問題，戰爭初期，蘇軍損失慘重。第一周，德軍完成明斯克合圍，蘇軍損失30萬。斯大林還是從法國電訊里、從德國電臺里聽到西方方面軍被圍的消息，讓總參謀長朱可夫趕緊查實是不是被圍了。但就連西方方面軍自己都不知道自己的部隊被包圍了，因為他的無線電聯絡全部被切斷了。

1個月之后，西柏林明斯克合圍，蘇軍損失39萬；又過1個月，基輔合圍，蘇軍損失30萬。這場戰役被列為世界陸軍最大規模的陸上合圍戰，生俘蘇軍67萬，規模非常之大；再過1個月，德軍完成維亞茲馬合圍，蘇軍損失50萬。

但最危險的在1941年10月，德軍中央集群在加里寧方面軍第30集團軍的防御地段取得重大突破。

據朱可夫回憶，斯大林親自打電話詢問他能不能守住莫斯科。斯大林講，我懷著內心的痛苦問你這個問題，希望你作為一名布爾什維克，誠實回答我，能不能守住。

朱可夫說，我拿著電話聽筒，整整沉默了兩分鐘，最后告訴最高統帥，我們能守住。后來才有11月7號的紅場閱兵。閱完兵直接開赴第一線，最后攻克柏林。

華西列夫斯基元帥講：在戰爭頭幾個月，斯大林表現出對戰略籌劃的準備不足，經歷了一系列嚴重失敗和付出慘重代價后，他完成了作為一位戰爭指揮者的成長過程。

后面斯大林幾乎沒有犯戰略錯誤。從莫斯科保衛戰后，到斯大林格勒戰役，再到庫爾斯克會戰攻克柏林，一個做得比一個好。

但作為一個將軍，他前期指揮出現失誤所付出的代價太巨大了。今天我們的領導者都該思考，怎樣避免出現這樣巨大的代價。

 當年世界大戰為什么能夠打起來？原因是什么？

一戰就是內燃機加鐵路。過去的戰爭就不行，節奏跟不上，彈藥打光了，人也沒了，新生力量上不來。但有了內燃機、蒸汽機后，再加上鐵路，新生力量就源源不斷地上來，傷者源源不斷地下去。人類的世界大戰因此就打起來了。

那就說明啥呢？節奏快了。所以說人們的生活方式決定了人們的戰爭方式。今天戰爭指揮員所面臨的巨大壓力，是過去的不知道多少倍，是不能相比的。

這就要求一個最高指揮，要同時具有兩種勇氣：

1. 行為勇氣

美軍條令里面講：道德感召力來自于現場的最高領導者。

因為在戰斗中，愛國主義思想、價值觀的理性思考等都會蕩然無存。如果指揮官在地上匍匐或者是在掩體中縮頭縮腦，那部下也都跟你趴在那里。

要是你都不行，你就這個樣子，你讓人家怎么勇敢？所以說，指揮官的形象非常重要。

你是不是躍出了戰壕？只有當你鼓起勇氣主動承擔風險，在戰斗最激烈的地方沖鋒在前。士兵也才會表現出超出你想象的英勇氣概。這是行為的勇氣。

2. 道義勇氣

這種勇氣不是倉促間可以形成的，而是有賴于你在平時和戰時，每天都必須表現出來的全面而細致的是非判斷。

如果不表現出道義勇氣，你就得不到部屬發自內心的尊敬。

在講到這個的時候，我給大家插一個人的故事，倒不是將軍了，而是大家都非常熟悉的，俄羅斯的普京。

當年有一個非常滑稽的現象，西方民主政治非常講究民調，普京民調是非常高的，但當初普京上臺，可不是按照選舉上來的，而是前任總統葉利欽指定的。

在認識普京的過程中，葉利欽充滿了一種對普京行動的欣賞。

當時普京在圣彼得堡，他的恩師索布恰克當市長，給他弄了一個副市長。而葉利欽當時在莫斯科焦頭爛額，因為休克療法，整個區域的經濟處于崩潰邊緣，同時車臣戰爭還爆發了。又是戰爭，又是經濟蕭條，弄得葉利欽心力疲憊。

索布恰克就想了一個辦法。1994年10月，他邀請葉利欽到圣彼得堡來散散心、度度假、打打獵。索布恰克做了精心部署，在狩獵場找了一些老弱病殘的野豬和棕熊。

打獵之前，大家在長條桌上吃烤肉，葉利欽發現有一個座位是空的，就問這個座位是誰的？他們回答是副市長普京的，接著解釋說這個家伙總是遲到。然后大家嘿嘿一笑。

原來是普京那天開的那輛破伏爾加半路拋錨了，料理了1個多小時。普京到了一看，他的恩師索布恰克到了，總統也到了，他很被動，說：對不起，我來晚了。然后普京就坐在那兒悶頭吃烤肉，什么話都沒有了。

葉利欽當時就這么跟普京見了第一面，第一印象就是一個遲到者，周圍的人還介紹說他是永遠的遲到者，總是來晚，就對他印象不好。

而在葉利欽后來的回憶錄里，有一段很是精彩。

葉利欽接著說：好。就低頭吃烤肉了。正吃著，突然間遠處叢林中閃出一個身材碩大的棕熊。看到這么大的家伙，葉利欽一緊張把眼鏡拿了起來，手一抖，眼鏡就掉在餐桌下面的草地上了。

葉利欽的回憶錄寫到這兒就特別曖昧了，他寫得很客氣：我的7個助手都鉆到桌子底下給我找眼鏡去了。

唯有遲到者普京突然間轉身操槍，他的槍架子就放在旁邊，準備打獵用。他拿起槍來果斷擊發，第一槍擊中棕熊，沒打死擊傷了，緊接著第二槍，棕熊被打死了。

葉利欽的回憶錄里寫到：我注視著這個遲到者，迷彩服很得體，持獵槍的姿態非常自信，緊緊地抱著，就像擁抱著自己心愛的人。

一瞬間，普京的所有缺點都變成優點了。棕熊被打死了，葉利欽也不打獵了，走的時候撂下一句話，“這個人必須到莫斯科去”。

葉利欽在一瞬間就完成了我們組織部門曠日持久的干部考核。所以這就是我們平常講的：看一個人可能要看一生一世，也可能看一時。

葉利欽在回憶錄里面講，我對普京研究了很長時間，不僅僅憑借履歷表對他進行研究。這句話就是吹牛。哪有很長時間？只有1994年打獵那一次。后來，普京上臺以后，我們看到了他的行動勇氣，打擊金融寡頭、治理車臣亂局、應對金融危機。

葉利欽在退了后接受采訪時曾講：我當時必須找到能夠解決最棘手問題的人，而不是顧及這會對他們的政治前途有什么影響。應當讓那些能夠舍生取義、名留青史的人來掌權。

可以說，葉利欽整個執政一塌糊涂，但最后一個華麗的轉身：挑出了普京。西方就有媒體講，那頭棕熊拯救了俄羅斯。因為很快，索布恰克就失勢下臺了。要是沒有那頭棕熊，普京今天可能就是一個在圣彼得堡領退休金的人員。

那7個鉆到桌底下的助手該有多后悔，當時趴什么桌子底，只要把槍放出去，我肯定是接班人序列啊。

但問題是，人在危機瞬間的反應是本能反應，不是理智反應。我們有些人的性格就是鉆桌子的，根本不是操槍的。

后來很多人回憶起普京，說這個家伙上班就跟別人不一樣。別人開車，車就往里一停，他開那個破車來上班，非要把車頭對外。人家說這挺費勁的，普京的回答是，如果有行動，我第一個出動。

這就是長期準備，就是法國巴斯德講的，機遇只偏愛有準備的頭腦。不是沒有機遇，而是大多數人在機遇面前都沒有做好準備。當拯救俄羅斯的棕熊出現時，只有普京一個人做好了準備。

但后來還有人問我，金教授，你幫我解釋一下，那個棕熊是不是普京運來的呀？他問，為什么普京在路上遲到了1個小時？他弄熊去了。這就是我們流行的陰謀論。

有些人總認為歷史發展是巧勁。我們也總想使巧勁，總想不戰而屈人之兵。這是我們思維的弱點。

我們還是得相信實力。如果普京就是琢磨這點事的人，他也不可能成為今天的樣子。這就是勇氣的來源。

想要取勝，還需要兩種信念。因為決勝絕不是物質條件準備好了，敵方也疲軟了，一切就都能取勝了。

它取決于你有沒有這堅定不移的信念：

1. 信念產生自覺

有句老話叫：人的一生縱然漫長，但是關鍵時刻只有幾步。

決勝絕不是領導推著你打，逼你打的，而是你自己想打。要讓自己產生這樣一種自覺。

我給大家舉一個例子。

朱德，溫良恭儉讓，敦厚的老者，很多人是從小學課文里認識朱德的。朱德挑扁擔，在井岡山上挑糧食。

當時有個三河壩分兵，那是中國人民解放軍軍史重要的一點。當時開會要布置周恩來、賀龍、葉挺、劉伯承、聶榮臻帶領南昌起義主力南下作戰，朱德留在三河壩負責墊后，堵住后尾的追擊。

朱德沒有部隊，就把葉挺11軍25師，3000多人交給朱德指揮。周恩來跟朱德交代，在三河壩頂3天就算完成任務。3天以后，帶部隊南下與主力會合，把指揮權交給葉挺。

在整個南昌起義過程中，朱德就獲得3天的指揮權。但就是這3天的指揮權，讓朱德成為了中國人民解放軍終身總司令。

因為誰也沒想到，后面會發生這么大的變故。這3天，朱老總完成了墊后的任務，部隊傷亡六七百人，還剩2000多人。

朱德一看時間已到，準備南下撤出陣地與主力會合。這時南下部隊200多官兵跑回來，向朱德報告：起義部隊主力南下作戰，湯坑一戰全軍覆沒。南昌起義的全部部隊，就剩下朱老總在三河壩墊后的這2000多人了。

這2000多人一聽這消息一片慌亂。朱德在關鍵時刻站了出來，面對不是他的部隊，朱德講，我們現在還有人有槍，一定有辦法，大家不要散。

后來，很多老同志回憶說，當年沒有散伙是勉強聽取了朱德的意見。因為消息來得太突然，沒想好準備到哪去，說先跟著朱德看看。有辦法跟著干，沒辦法再走也不晚。

當時南昌夏天非常熱，起義部隊穿著短衣短褲，跟著朱老總一直走到10月底，還是短衣短褲，沒有被裝、沒有藥品、沒有槍支彈藥、沒有糧草的補給，一邊走，人一邊跑，越走人越少。走到江西安遠天心圩時，2000多人跑得只剩下800多。

今天回想起來，那真是中國革命千鈞一發之時。因為中國革命主要形式就是武裝斗爭，這個武裝要是散掉了，我們能勝利嗎？

在這個關鍵時刻，朱德站到稻田的土坎子上講：“大革命失敗了，我們起義軍失敗了！但我們還是要革命的。同志們要革命的跟我走，不革命的可以回家不勉強。”

朱德還舉了一個例子，1905年俄國革命失敗了，1917年他們就成功了，我們今天就是俄國人的1905年，我們一定會迎來我們的1917年。

當年臺下的官兵后來回憶說，沒有多少人知道，俄國1905年是怎么回事。但是大家從朱德火焰一般的激情言語中，感應到了信仰的力量。

這800人是丟了魂的隊伍，朱老總給他們一個魂。他說我們一定能勝利，大家都覺得是吹牛皮，但大家信了，一定能勝利。這才是領導者。

就像陳毅講的那樣：“朱總司令在最黑暗的日子里，指出光明前途，這是總司令的偉大。”

什么叫力挽狂瀾？這就叫力挽狂瀾。這支800人的隊伍里面，沒有幾個人能想到22年后奪取全國政權。但每一個自愿留下來的人，都從朱德身上感受到了革命一定勝利的信念。

真正的將軍是怎么選的？只能在這800人中選了。當年與朱德并肩在三河壩指揮的25師師長，當年地位就跟朱德一樣，但他在天心圩整編的時候走掉了。

1955年授銜，鑒于25師師長資格甚老，是我軍第一支武裝力量，葉挺裝甲團的參謀長，資格最老，1955年也給他授予上將。

但你是25師師長啊，與你并肩指揮的朱德，共和國第一元帥；25師師長手下的連長林彪，共和國第三元帥；25師師長下面的政治指導員陳毅，共和國第六元帥；25師師長下面的班長粟裕，共和國第一大將，軍銜都超過你。

不是什么復雜深刻的道理，就是簡單的一句話：關鍵時刻你走掉了，他們沒走。他們留下來成為了隊伍的中堅，這就是自覺。

當時誰布置朱德這么干了？有沒有哪級組織這么要求他？當時組織要求分散突圍，但朱德堅決留下，把這支殘軍敗將變成了燎原的火種。

所以人在歷史機遇面前憑什么呢？就是憑這種自覺。就像克勞塞維茨講，面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備的兩大要素：

第一，即便是在最黑暗的時刻，也具有能夠發現一線微光的慧眼。

第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。

大家都覺得不行了，我覺得能搞成；大家都覺得萬念俱灰了，我告訴你有一線光明，一起前進。這批人就憑借這種智慧成功，所以決勝需要堅如磐石的信念。

2. 信念產生氣盛

什么叫作氣盛？湘軍悍將胡林翼講，兵事畢竟歸于豪杰一流。氣不盛者，遇事氣先懾，而目先逃，而心先搖；平時一一稟承，奉命惟謹；臨大難而中無主。其識力既鈍，其膽力必減，固可憂之大矣。

一般人平常表現很不錯，唯命是從，非常聽話。但是不能擔當大事，一遇大事，便手足無措。所以胡林翼特別強調，一定要氣盛。

戰勝對手有兩次：第一次在內心中，氣盛；第二次在兵場上。

我給大家舉一個非常經典的例子。1946年，解放戰爭最困難的時候，韓先楚，新開嶺戰役開創東北戰場，一仗全殲敵軍一個師。他不是一次兩次打得好，而是連續戰場的感覺特別好，天生為戰爭而生的人。

許世友講打了一輩子仗，最佩服的就是韓先楚。作戰效能非常高，新開嶺戰役，他是縱隊副司令，把國民黨軍25師圍住了。縱隊司令部下令往下面撤退，但韓先楚一個副司令，帽子往下一甩，說：要撤你們撤，老子不撤，能打下來，一定打敗。

結果最后是副司令當了司令的家，硬把25師全部吃掉，成為了我們開創東北戰場、一戰全殲敵軍一個師的戰例。最后的決心在于幾分鐘的堅持，他堅持下來了。

抗美援朝，當時韓先楚指揮3個軍，對手是美軍第8集團軍沃爾克，一個很猛的將領，歐洲戰場第四裝甲軍軍長，以兇猛強悍出名，有猛狗的稱號，是巴頓特別欣賞的將領。1950年12月，在志愿軍第38軍猛烈追擊下，翻車身亡。接著，1951年1月，韓先楚指揮志愿軍3個軍突破“三八”線占領漢城。

完全不是說揀弱的打。后來記者采訪韓先楚，他講自己的作戰經驗就一句話：對手不知道我的厲害。他們小看我了，我讓他們知道知道我的厲害。

林彪后來講：“戰術有千百條。頭一條就是肯打。”離開了肯打，全是白扯，全是玩概念。

所以我就經常講，中國革命造就了韓先楚，這一代戰將也改變了中華民族的習性。你像韓先楚把軍裝一摘，就是典型的老農民，大字不識幾個，放牛娃出生。中國革命改造了他，他也改造了中國革命。

這就是我們講將軍是如何產生的。

再回過頭來看《孫子兵法》講勝的問題：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。故曰：知己知彼，百戰不殆。

我覺得這就是為將的制勝之道。從我們今天來看，這不管是對我們軍隊還是企業都非常有啟發。

1947年，在中國人民解放軍即將由戰略防御轉入戰略進攻，歷史性的轉折即將出現時，毛澤東曾連問過4個“敢不敢”：

“我們長期在農村打游擊，敢不敢進攻大城市？進去之后敢不敢守住它？敢不敢打攻堅戰？

奪取城市后，敢不敢把城市的水電氣、糧食供應、交通全部都包下來，敢不敢負起責任來？”

這就是一個氣盛的問題。毛澤東講，中國應當對人類有較大貢獻。

這就是我們今天所有探索的最終目的。

中國今天一定要完成這樣的轉化。今天物質條件、環境好了，我們還需要決心和毅力，把身外之物轉換成自己的東西。

世界上沒有一樣東西可以取代毅力。才干也不可以。懷才不遇者比比皆是，一事無成的天才也十分普遍。連教育也不可以。這個世界上充滿了學而無用的人。

只有毅力和決心才能使人真正具有價值。

今天我們非常幸運有一個如此強大的對手。小成功需要朋友，大成功需要敵人。我們千萬不能睡著了，還得加班加點干，才能跟對手有所匹配。

他們不斷在一旁提醒、警示我們，我們得先建立起強大的內心，很多事最終才可能變為現實。