在輔導眾多企業的過程中，段王爺往往遇到BOSS們這樣的問題：“您講的是HW，臣妾做不到”。對此，段王爺也只能呵呵一笑，HW難道不是2萬塊起家，從一個倒買倒賣香港交換機的皮包公司，面對七國八制（貝爾，阿爾卡特，北電，愛立信，諾基亞，西門子，摩托羅拉，NEC）這些20年前就是千億級的五百強巨頭，在不斷摔打錘煉的煉獄模式中爬出來，用圣斗士模式逐一干掉過去的師傅，成為今天中國企業的頭牌么？學習HW，如果不學這股子拗勁和霸氣，不敢想“天下三分，必有其一”，不敢提“我的字典里面從來沒有第二”，爭做行業領導者，那么這種企業本質上是得過且過，不可造就的。

成就夢想需要腳踏實地，除非含著金鑰匙出身，自帶光環，如果不是那就回歸現實吧。企業發展的本質就是不斷的以弱勝強，壯大自己，提升規模和行業地位。但放到臺面的牌不多時應該如何去打？去贏得生存的空間和發展的機會，又該如何借勢把握戰略機遇，以弱勝強最好的示例就是我D和HW的發展史，總結為七條軍規： 

正午的陽光下也有陰影，對手再強總有關照不到的地方，傷其十指不如斷其一指，在暗處尋找生機，需要集中優勢兵力找到自己的根據地和產糧區，農村包圍城市始終是打怪升級的第一步。HW最開始就是看上了國內縣級城市，利用了當時供不應求的趨勢，在巨頭們不屑一顧的次級市場找到了生存空間。同樣，在2000年出兵海外的時候，也是這個套路，“雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋”只是個振奮人心的口號，真正啃下來的卻是大西洋彼岸的中東非洲市場。HW初期的市場拓展可以用“三千三萬”來總結，戰狼般的銷售隊伍，走過千山萬水，吃過千辛萬苦，排除千難萬險才打出了一片天。再看這兩屆的美國選舉，川普VS希拉里，川普VS拜登，從來輸贏不在于總票數，而在于能搏一把的搖擺州！因此，做好戰略沙盤，從沙盤到營盤再到贏盤，找準自己的搖擺州，建立根據地，集中發力才是正道。

利用供應鏈管理的原則，穩定和降本是供應鏈的永恒話題，但沒有鲇魚的時候，對供應商的管理其實無從談起。有戰略供應商的一供，就一定會有優質供應商的二供，合格供應商的三供和潛在供應商池。企業要做的就是態度決定一切，對準山頭客戶表明態度，爭當鲇魚，去啃骨頭，給其他供應商施壓，幫客戶降本，提升技術和服務質量，變求著進為抬著進，把自己的KPI變成客戶的KPI，局面就會大不一樣。HW被引入一些大T，無一不是因為客戶對E,N不滿（商務，技術，服務）帶來的機會，還是郭德綱那句話：“不是我有多優秀，全靠同行襯托”。交情和時機到了，一定要問一句：我需要做什么，才能給我效犬馬之勞、共創佳績的機會呢？

能撬動客戶最直接的還是令人無法拒絕的價格。HW之所以剛開始跟CISCO鬧得不可開交，就是在美麗國大張旗鼓的打了個廣告，用的是金門大橋（CISCO的LOGO）為背景，只有一句廣告詞：“唯一不一樣的就是價格！。這個梗后來被同城友商用爛了，也是號稱跟H不一樣的就是價格。對于戰略山頭客戶，一定先予后取，予的是免費的設備，服務，甚至融資，但是取的更多，品牌，技術，供應鏈，團隊乃至管理的提升，被行業大客戶臨幸下，開個光感覺是完全不一樣的。所以送出去就是勝利，一定要設置戰略補貼，上下統一思想，不要斤斤計較，自我關閉了開光入道的那一點點門縫。

利用好對手的傲慢，對手因為商務，技術，服務等原因不做的我來做，實現技術上的突破。快速，靈活，機動，貼身，服務永遠是中國企業對抗巨頭的優勢。HW撬開歐洲市場的大門，在對手大本營干下來快40%份額，就在于老余帶頭研發的分布式基站(過去的基站跟柜式空調一樣，粗大笨重，分布式基站跟分布式空調一樣，小巧輕便)和SingleRAN（一個產品支持2/3/4/5G，一份的錢干幾份的事），不光解決性能和價格的問題，核心解決了運營商的站點獲取問題，幫助客戶快速布網，快速盈利，最終讓這些矜持、傲嬌的貴族運營商做了拋棄“原配”（E,N,S,A)的負心漢。

想盡一切辦法，黏住客戶的最好方式就是不斷的挖掘客戶需求，延展解決方案，解決售前，售后問題，既可以黏住客戶，又可以實現二次銷售、組合銷售和增值服務。2010年，段王爺在H還是個小兵的時候，發現H在無線、有線、數通領域都是前三，分別面對老大E,A,C，沒幾年就變成各個行業老大了。這跟超市沒啥區別，你在超市能把所有東西都買了，還會去專門的肉市場么？

早年任老板押寶3G，差點沒折騰死，險些賣身給MOTO。但是勝負不以一時而論，先進的、未來的始終會來。領先一步是先烈，領先半步是王者。早期2G3G時代，HW農村包圍城市嘗到了甜頭，有人，能打個電話，上個網就好，覆蓋是第一位的。但是進入4G時代，發現流量高地全在城市熱點區域，投入產出是邊緣區域的十倍乃至百倍。因此，及時調整戰術，通過激進的搬遷戰術（說白了就是送，送，送），搶占了未來的制高點，才得以不斷繁衍生息。所以，看清產業發展規律，把握戰略機遇，當斷則斷，提前布局，敢于下重注才是一個企業彎道超車、基業長青的根本。