作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 營銷咨詢BG高級顧問 熊毅

在大多數(shù)國內(nèi)咨詢項(xiàng)目中，乙方項(xiàng)目組正式入場之前會先發(fā)一份調(diào)研清單給到甲方客戶收集相關(guān)資料，這是一項(xiàng)習(xí)以為常的例行工作，似乎沒啥技術(shù)含量可言。

而在國際化并購項(xiàng)目之中，Due Diligence（盡職調(diào)查）的范圍內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，除了全面冷靜客觀收集書面資料之外，還需要在Advisors的協(xié)助乃至主導(dǎo)之下進(jìn)行現(xiàn)場拜訪實(shí)地考察，盡職盡責(zé)的Due Diligence，真乃價(jià)值連城意義重大。

為什么這么說呢？

與IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）和ISC（集成供應(yīng)鏈）的通用集成理念如出一轍，Bain（貝恩）在其Integrated Due Diligence（集成盡職調(diào)查）框架中，令人耳目一新的將全景普適盡調(diào)內(nèi)容切分為三塊蛋糕：

1.  戰(zhàn)略

a) 建立市場透視（Market Perspective），評估競爭地位;

b) 識別市場或公司拐點(diǎn)（Inflection Points）;

c) 審視毗鄰機(jī)會點(diǎn)（顧客細(xì)分、地理區(qū)域、產(chǎn)品）。

2.  運(yùn)營

a) 評估凈運(yùn)營資本降低（Net Working Capital Reduction）、成本管理和資產(chǎn)優(yōu)化的機(jī)會點(diǎn)；

b) 找到零基重新設(shè)計(jì)（Zero-based Redesign）的機(jī)會點(diǎn)；

c) 診斷技術(shù)/IT能否面向未來實(shí)現(xiàn)交付。

3.  商業(yè)卓越（Commercial Excellence）

a) 評估銷售人員有效性；

b) 評估定價(jià)和銷售渠道機(jī)會點(diǎn)；

c) 尋找優(yōu)化營銷的方式方法。

而Integrated DD（集成盡職調(diào)查）的目的則是為了識別價(jià)值創(chuàng)造（Value-Creation）的三大格局命題：

1、最重要的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會點(diǎn)以及每個(gè)機(jī)會點(diǎn)值多少錢；

2、確保商業(yè)成功和有升值潛力（Upside Value Potential）的更長期主動權(quán)（Longer-term Initiatives）的必做事項(xiàng)（Must-Do Items）；

3、如何進(jìn)行優(yōu)先級排序以達(dá)成良好的開端和持續(xù)的成功。

欲窮千里目，更上一層樓，在TCL并購Thomson彩電業(yè)務(wù)的泰山項(xiàng)目過程中，在Integrated Due Diligence階段，全球頂級Advisors紛紛亮劍給出了名副其實(shí)堪稱真知灼見的調(diào)查結(jié)論。

比如BCG，在2003年9月下旬的交易風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告中明確指出除了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如美國市場扭虧為盈可能性較低、數(shù)字電視專利費(fèi)、協(xié)同效應(yīng)假設(shè)之下歐洲市場EBIT遠(yuǎn)遜于預(yù)期數(shù)值）之外與Market（市場）、Deal Structure（交易結(jié)構(gòu)）、Merger（合并）相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：

A. 市場風(fēng)險(xiǎn)包括消費(fèi)電子產(chǎn)品市場的激烈競爭和價(jià)格壓力（所有的TV制造商在美國市場都將虧損）、對新的供應(yīng)商的依賴（如TFT-LCD液晶面板供應(yīng)商）；

B. 交易結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)包括股東目標(biāo)不平衡、合資公司的銷售代理模式、高附加成本（如品牌許可費(fèi)、知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)）、失去重要的行業(yè)合作伙伴（如OEM業(yè)務(wù)合作伙伴乃至法國政府）、在歐美市場嚴(yán)重依賴Thomson管理層；

C. 合并風(fēng)險(xiǎn)包括并購雙方戰(zhàn)略目標(biāo)不一致、巨大的文化差異（只有10%的TCL方經(jīng)理人員說英語）、關(guān)鍵人員的留任計(jì)劃、合并實(shí)施計(jì)劃（從合并談判及董事會批準(zhǔn)、合并主協(xié)議準(zhǔn)備、整合計(jì)劃、合資公司制度化、關(guān)鍵舉措定義到實(shí)施及控制全流程Follow-up）；

D. 并且高屋建瓴恰如其分發(fā)人深省的總結(jié)了通常整合失敗的關(guān)鍵原因包括低估整合進(jìn)程、錯(cuò)誤的戰(zhàn)略邏輯、并購標(biāo)的選擇、并購談判能力、并購價(jià)格過高、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不佳等。

而早在2003年8月中下旬泰山項(xiàng)目全方位盡職調(diào)查尚未拉開大幕之前，BCG就如同《三國演義》小說中的頂級Advisor鳳雛龐統(tǒng)一樣，在劉備謀取西川的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)獻(xiàn)出了上中下三種Scenario的戰(zhàn)略選擇及業(yè)務(wù)策略：

A. 僅僅與Thomson建立OEM合作伙伴關(guān)系：在Scenario A場景選擇之下，TCL承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小，全球營收規(guī)模也會理所當(dāng)然相應(yīng)提升，Thomson仍然繼續(xù)承擔(dān)歐美市場Thomson品牌和RCA品牌扭虧為盈的巨大市場風(fēng)險(xiǎn)，中長期無法退出TV業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營；而TCL管理層所擔(dān)憂的潛在商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)則是，這種OEM代工關(guān)系并無深度戰(zhàn)略利益綁定，Thomson亦有可能選擇其他的國內(nèi)一線TV廠商（如長虹、康佳、創(chuàng)維）洽談OEM/ODM合作；

B. 付費(fèi)使用Thomson品牌（含RCA品牌）和相關(guān)產(chǎn)品專利技術(shù)：在Scenario B場景選擇之下，TCL可以獵挖簽約Thomson方面負(fù)責(zé)歐洲或北美市場TOP 10連鎖渠道客戶的KAM（Key Account Manager），自主建立歐美銷售團(tuán)隊(duì)；由于Thomson品牌（歐洲市場）和RCA品牌（北美市場）仍然具有知名度，只要盈利模型OK，自然也是一筆穩(wěn)賺不賠的買賣；

C. 全面收購Thomson的彩電業(yè)務(wù)（乃至DVD業(yè)務(wù)）：在Scenario C場景選擇之下，TCL（對于Joint Venture）可以擁有絕對的控制權(quán)，后來合資公司TTE“巨無霸”橫空出世的歷史進(jìn)程則告訴我們，這一雄心勃勃大膽激進(jìn)的“吃螃蟹”方案無疑更加符合當(dāng)年TCL掌舵人的戰(zhàn)略企圖心。

更加令人注目矚目的是，BCG在Due Diligence階段就前瞻性的指出TV市場將向新的液晶技術(shù)轉(zhuǎn)變（只是沒有預(yù)料到這種轉(zhuǎn)變的速度之快令TTE管理層無法想象），對于基本技術(shù)的缺乏（Thomson只擁有顯像管技術(shù)）將是合資公司的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，即便是全球頂尖咨詢機(jī)構(gòu)也不可能未卜先知完全預(yù)料到兩年之后發(fā)生的事情。在泰山項(xiàng)目的Due Diligence階段，Advisors（顧問）明顯看到的客觀事實(shí)是湯姆遜在北美市場面臨嚴(yán)重虧損，而在歐洲市場則基本盈虧平衡。故而北美市場理所當(dāng)然成為所有Advisors不約而同重點(diǎn)關(guān)注的對象，BCG當(dāng)然也不例外，運(yùn)用了一個(gè)類似波特五力模型對美國TV市場作出了詳盡剖析：

A. 新進(jìn)入者眾多（如美國本土的DELL、日系品牌FUNAI、與長虹合作的Apex等）；

B. 關(guān)鍵零部件供應(yīng)商集中化（如LCD面板、PDP等離子屏、CRT顯像管等）；

C. 產(chǎn)品日趨同質(zhì)化（產(chǎn)品差異化潛力有限、價(jià)格壓力）；

D. 零售渠道集中化趨勢明顯（Top Retailers豪取逾60%渠道份額）。

由此BCG大膽預(yù)言，所有的TV Players（廠商）在美國市場都將陷入虧損（這與2-3年后TCL掌舵人李東生現(xiàn)場對話通用電氣傳奇CEO韋爾奇時(shí)得到的回答如出一轍）。同時(shí)明確指出RCA品牌在美國市場所面臨的困境（如零售份額下降、區(qū)域性及小型零售商大量流失等）。

至于歐洲的Thomson品牌，BCG分析數(shù)據(jù)指出其在法國（2001年消費(fèi)電子類排名第3位）、意大利和德國（但零售商正在對其失去信心）有較強(qiáng)的市場地位，而在英國的市場存在很弱（筆者印象中TTE成立之初總部戰(zhàn)略企劃中心正式啟動的高優(yōu)先級業(yè)務(wù)改善項(xiàng)目之一即為UK項(xiàng)目）。事實(shí)上，早在2003年8月中下旬提交給TCL管理層的一份《全球化路徑選擇（Options to Globalization）》方案報(bào)告中，BCG團(tuán)隊(duì)就明確指出，“More stable European market with some indications of US problems （當(dāng)下相對穩(wěn)定的歐洲市場，不排除日后Thomson會遇到和美國市場同樣的問題）”。

此外值得一提的是，BCG在2003年10月上旬提交了基于七大城市（Boston、 Washington、Dallas、San Francisco、Los Angeles、Chicago、Atlanta）五大關(guān)鍵零售商（Walmart、Best Buy、Circuit City、Sears、Target）的美國零售門店拜訪數(shù)據(jù)庫及數(shù)據(jù)透視表，包含City（城市）、Store（門店）、TV Type（技術(shù)類型）、Brand（品牌）、Screen Size（屏幕尺寸）、Regular Price（正常價(jià)格）、Today Price（今日價(jià)格）等關(guān)鍵字段，充分體現(xiàn)了國際一流咨詢機(jī)構(gòu)對于美國TV市場的頂級專業(yè)深刻洞察。

而在Finance（財(cái)務(wù)）維度，TCL方面的頂級Advisor安永（E&Y）同樣出具了一份“知無不言言無不盡”的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查報(bào)告。在Thomson一方，則是由另一家四大會計(jì)師事務(wù)所之一的畢馬威（KPMG）完成了如出一轍“淘盡黃沙始見金”的任務(wù)。當(dāng)然，他們的任務(wù)遠(yuǎn)不止于此，在接下來的協(xié)同效應(yīng)分析評估旅程之中，更加需要他們出具專業(yè)權(quán)威的符合一致國際會計(jì)準(zhǔn)則的Standalone P&L（獨(dú)立損益表）。