作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 高級顧問 李相如

憑借即食雞胸肉產(chǎn)品打入健身愛好人群，在短短三年時間內(nèi)，主打低卡健康食品的鯊魚菲特銷售額已增長了200多倍，成為風(fēng)光無限的網(wǎng)紅品牌。

截止2022年末，鯊魚菲特的銷售額已近10億元。然而值得注意的是，鯊魚菲特依然在走10年前淘品牌的老路，在重流量、重傳播的背后是無限的產(chǎn)品延伸和流量復(fù)用。

缺乏品牌發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯，大而不強的鯊魚菲特在解決增長天花板的路徑上，或許可以向三只松鼠學(xué)習(xí)。

發(fā)展戰(zhàn)略與品牌模式是什么？

歷史的進(jìn)步往往伴隨著血與火，若不能從品牌發(fā)展的過程中汲取教訓(xùn)，前人的血淚必將在當(dāng)下蔓延。

自2022年開始，許多新消費品牌已風(fēng)光不復(fù)。究其原因，與十多年前的淘品牌如出一轍：享受到了渠道流量的紅利，依靠流量與大規(guī)模傳播獲得了銷售增長，但在高昂的流量成本下卻難以為繼。

本著對流量的高效利用，依靠長尾流量進(jìn)行大量的產(chǎn)品延伸，進(jìn)而導(dǎo)致潛在的專家認(rèn)知被模糊，最后泯然眾人矣。

與日本追求滿意度并推崇大而全的耐用品品牌模式不同，以美國為代表的快消品品牌更追求傳播效率和專家認(rèn)知塑造。

相較于汽車等耐用品動輒上百億的新品牌培育成本，快消品打造新品牌的成本會低很多，同時消費者也會對細(xì)分領(lǐng)域的專家品牌更為信任和青睞。

比如針對兒童堅果市場，三只松鼠選擇啟用小鹿藍(lán)藍(lán)新品牌；在針對黑色谷物市場時，五谷磨房推出了子品牌黑之養(yǎng)；近期高速增長并沖擊IPO的今麥郎，在針對細(xì)分領(lǐng)域時也推出了諸如老范家、涼白開、大湯面、今礦等眾多專業(yè)子品牌。

試問鯊魚菲特的品牌發(fā)展戰(zhàn)略是什么，適配的品牌模式是什么？是繼續(xù)依附電商渠道流量與競爭對手展開同質(zhì)化競爭，還是繼續(xù)孵化核心品類大單品，或者繼續(xù)依靠產(chǎn)品延伸的方式成為輕食類的生活方式品牌？

當(dāng)三只松鼠和百草味以更大的渠道流量發(fā)起沖擊時，鯊魚菲特又該如何應(yīng)對？

近300款SKU  為什么經(jīng)營效率如此低下？

本著對渠道流量的反復(fù)利用，三只松鼠在早期也曾進(jìn)行過無限的產(chǎn)品延伸，從堅果向袋泡茶、果干、烘焙、肉制品進(jìn)軍，儼然一副網(wǎng)絡(luò)零食超市的模樣。

盡管在2019年，三只松鼠的銷售額突破百億元，但凈利潤卻未享受到產(chǎn)品擴(kuò)充帶來的優(yōu)勢。在營收同比增長45%的同時，凈利潤卻同比下滑了21.43%。

到2020年，三只松鼠不得不發(fā)布“瘦身戰(zhàn)略”，將600多款SKU砍到300個左右，戰(zhàn)略重心回歸堅果類產(chǎn)品，繼續(xù)塑造堅果專家與領(lǐng)先品牌的認(rèn)知。

鯊魚菲特如今已形成了蛋白肉類、粗糧主食類、輕卡調(diào)味類、元氣沖飲類、減負(fù)零食類和高纖烘焙類六大產(chǎn)品系列，在各個品類里又劃分出了引流款和動銷款產(chǎn)品。有不少單品如蕎麥面、魔芋絲等還成為了細(xì)分領(lǐng)域類目的TOP 1產(chǎn)品。

試問當(dāng)產(chǎn)品線越拉越長、產(chǎn)品數(shù)量越來越豐富時，新消費者還能向三年前的健身人士一樣清晰說出鯊魚菲特的核心產(chǎn)品與核心品類是什么嗎？

同樣是300款左右的SKU，鯊魚菲特的銷售額為什么與三只松鼠有著十倍差距呢？當(dāng)KEEP和肌肉小王子發(fā)起價格戰(zhàn)時，鯊魚菲特的凈利潤是否安好呢？

代工模式能走多遠(yuǎn)？

淘品牌與部分新消費品牌的沒落，還與缺乏供應(yīng)鏈掌控力有著直接關(guān)系。

品控不穩(wěn)定、生產(chǎn)成本居高不下、對核心資源和技術(shù)缺乏掌握等問題已是老生常談，渠道平臺聯(lián)合代工廠的白牌逆襲更是近年來的新挑戰(zhàn)。

泰森食品、圣農(nóng)集團(tuán)和優(yōu)形即食雞胸肉背后的鳳祥股份，都是養(yǎng)殖業(yè)的巨頭，早已從打通了養(yǎng)殖-研發(fā)-加工-銷售的全鏈路，無論是在核心技術(shù)、生產(chǎn)成本、品質(zhì)穩(wěn)定和資源掌握方面都有著一定優(yōu)勢。尤其在雞肉產(chǎn)品的完好度和低溫工藝方面，更是掌握工藝壁壘，有著重新定義高端雞胸肉標(biāo)準(zhǔn)并改寫行業(yè)競爭格局的可能性。

試問面對養(yǎng)殖巨頭的達(dá)摩克利斯之劍，鯊魚菲特的代工模式能走多遠(yuǎn)，在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈掌控方面是否有著充足的防御壁壘？

結(jié)語

鯊魚菲特早期的成功在于抓住了低卡速食的品類先機，以高勢能健身人群為出發(fā)點，贏得了年輕一代消費者的喜愛。

但在面對增長困境時，鯊魚菲特采取了橫向擴(kuò)張的產(chǎn)品策略，期望以跨品類的方式突破增長瓶頸。結(jié)果導(dǎo)致在品牌建設(shè)過程中失去專業(yè)聚焦，眾多品牌資產(chǎn)難以積累成優(yōu)勢認(rèn)知，在同質(zhì)化的競爭中造成了高投入低回報的局面。

在有限的目標(biāo)市場里，沒能握緊拳頭出擊；面對新的品類機會，又沒能以新品牌開辟出增長點，進(jìn)而形成單一焦點多品牌發(fā)展的快消品品牌模式。

在不斷借助明星代言、小紅書種草和渠道引流的路上，鯊魚菲特還需多多抬頭向三只松鼠看齊。

                                                                                                                                                                                                                                 圖片源于網(wǎng)絡(luò)