本文作者：百思特管理咨詢集團 文屏峰

人力資源三支柱體系是對以職能為導(dǎo)向的傳統(tǒng)人力資源管理模式的破壞性創(chuàng)新（圖1）。較之于傳統(tǒng)的人力資源管理，三支柱更利于與業(yè)務(wù)深度融合，提升人力資源管理效能及在組織的戰(zhàn)略地位。

近年，三支柱體系在以華為、BAT等國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用廣泛，業(yè)界寄望于其成為未來人力資源管理發(fā)展的“中流砥柱”。

圖1 傳統(tǒng)人力資源管理與人力資源三支柱

然而，“舶來品”難以避免 “水土不服”，以致有人戲稱“三支柱”為“三只豬”。總體而言，“三只豬”目前仍處于嗷嗷待哺階段。

本文淺析三支柱設(shè)計和應(yīng)用實踐中的幾大常見問題。

Q1：企業(yè)在推行三支柱時應(yīng)做好哪些準備？

在實施前，企業(yè)可以對照圖2標準自檢是否具備實施條件，做好四大準備。

實施準備：評估組織的業(yè)務(wù)狀況，分析原有管理基礎(chǔ)，為三支柱在組織的適用性提供依據(jù)。

思想準備：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持并在組織內(nèi)部達成廣泛共識，是所有改革成功的前提條件。

組織準備：成立高管掛帥、相關(guān)部門和人員參與的工作專班（可考慮引入第三方專業(yè)機構(gòu)），并建立相應(yīng)的工作協(xié)作機制。

資源準備：三支柱的構(gòu)建需要投入充分的人財物等資源，包括組織建設(shè)、流程建設(shè)、信息化建設(shè)等的前期投入。

圖2 HR三支柱適用性評估

Q2:三支柱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點有哪些？

三支柱組織看似是將原有六大塊熔鑄成三根柱（見圖3），其實有很多注意點。

圖3 HR三支柱通用組織結(jié)構(gòu)

首先是HRCOE專業(yè)要求高，宜進行專業(yè)細分（顆粒度視企業(yè)情形而定）。人員一般BASE在總部，更利于承接公司戰(zhàn)略及集中管理。

其次是HRSSC共享業(yè)務(wù)一般聚焦于薪資核算、員工關(guān)系、人事事務(wù)等，人員一般BASE在總部，但區(qū)域高度分散的企業(yè)可適當(dāng)分設(shè)，如圖5華為的HRSSC架構(gòu)。

再次是HRBP人員派駐業(yè)務(wù)部門，一般按業(yè)務(wù)條線或區(qū)域設(shè)置，規(guī)模大的企業(yè)可采用以某種類型為主的混合型結(jié)構(gòu)。

圖4 華為HRSSC架構(gòu)

Q3:HRBP的來源和匯報關(guān)系如何確定？

HRBP的產(chǎn)生方式有三：一是來自HR，二是來自業(yè)務(wù)，三是來自外部。各有優(yōu)劣。企業(yè)實踐中第一種模式更普遍，但要求BP通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。

更重要的是HRBP雙重匯報關(guān)系如何設(shè)計。圖5梳理了三種常見類型，總體而言，人力資源部門統(tǒng)籌型似相對更優(yōu)。

圖 5 HRBP匯報關(guān)系類型

總之，國內(nèi)HR三支柱的設(shè)計和應(yīng)用仍在不斷的豐富和發(fā)展中，管理，本就沒有最終的答案，只有永恒的追問。

全國焦化行業(yè)龍頭企業(yè)陜西黑貓——人力資源模塊咨詢項目

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