華帝股份有限公司自1992年創(chuàng)立至今，專注廚電領(lǐng)域26年，始終以產(chǎn)品創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略重心，從中國知名上市企業(yè)，穩(wěn)步成長為具有國際影響力的全球化品牌。如今，華帝集團的營銷服務(wù)已經(jīng)進入全球多個國家和地區(qū)。擁有優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)鏈、專業(yè)的研發(fā)團隊，助力華帝成為屹立世界的中國品牌。公司產(chǎn)品集群涵蓋灶具、抽油煙機、熱水器、洗碗機、蒸箱、烤箱、消毒柜、櫥柜、凈水器、后廚房電器等多款產(chǎn)品。為適應(yīng)不同消費群體對廚衛(wèi)產(chǎn)品的需求，華帝集團已實現(xiàn)華帝、百得雙品牌運營，從都市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，雙品牌運營全面服務(wù)更大范圍的家庭用戶。公司榮獲國家級工業(yè)設(shè)計中心、國家認定企業(yè)技術(shù)中心兩大榮譽。

公司現(xiàn)階段的流程管理能力遠不能適應(yīng)未來全球化競爭和發(fā)展的要求。

1、流程架構(gòu)存在一定的局限性

當前流程架構(gòu)未充分體現(xiàn)“以客戶為中心的端到端”設(shè)計理念，導(dǎo)致客戶需求滿足、客戶價值創(chuàng)造、資源整合、資源協(xié)同能力較低

2、差異化資源配置能力不足

公司多個產(chǎn)品線、多個銷售渠道共用一套流程價值鏈，資源差異化配置能力不足，公司戰(zhàn)略性資源不能高效創(chuàng)造價值

3、運營效能與組織能力向上突破受制

公司運營效能和組織能力提出極大的考驗，從根本上來講，這兩項能力的強弱，又完全取決于其載體--流程的運行能力

4、管理主線與管理抓手難聚焦

目前，公司制度與流程相互孤立、割裂開來，縱橫向邏輯關(guān)系與前后因果關(guān)系不明確，痛點問題解決起來千絲萬縷、頭緒紛亂

• 建立了華帝流程架構(gòu)L1~L3及端到端視圖，10個L1、65個L2、223個L3、共417個流程。

• 基于1-3級業(yè)務(wù)架構(gòu)，針對性進行組織功能的匹配分析，并進行組織優(yōu)化，包括集團管控模式、產(chǎn)品線運作機制、各主要業(yè)務(wù)和管理功能的設(shè)置、委員會及相關(guān)決策機制建議、授權(quán)體系優(yōu)化、基于端到端流程打通的組織和決策模式建議（比如:公司三大決策委員會、營銷組織重構(gòu)、研發(fā)項目團隊的組成和授權(quán)等等）

• 基于流程清單，結(jié)合華帝實際情況，提出未來１－２年流程整體優(yōu)化路徑和實施計劃，納入到各業(yè)務(wù)部門和流程部門的年度工作考核，并給出執(zhí)行檢查的機制

• 建立流程管理的可持續(xù)機制，同時建立一套在全行業(yè)領(lǐng)先的流程技術(shù)、標準和方法論

• 建立華帝股份開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、營銷、研發(fā)板塊流程體系文件，包括流程圖、流程說明、表單模板、操作指導(dǎo)書等流程文件

• 設(shè)計流程整體的接口關(guān)系圖，并提出相關(guān)IT優(yōu)化的規(guī)劃

• 基于流程管理引入SACA等內(nèi)控機制，并納入到相關(guān)的管理和考核機制

• 戰(zhàn)略落地能力提升，打通了從使命、愿景、戰(zhàn)略目標到具體行動之間的傳導(dǎo)管道

• 組織整體效能提升，幫助客戶全面建設(shè)E2E貫通的流程體系，固化和優(yōu)化商業(yè)模式, 

• 促進流程型組織建設(shè)，提高決策和執(zhí)行效率

• 建立了以客戶為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部效益驅(qū)動機制 

• 知識傳承能力提升，改善公司現(xiàn)有知識積累與傳承機制

• 建立了流程的造血機制,培養(yǎng)了一批流程專家