2022年已經(jīng)進(jìn)入尾聲，企業(yè)除了要關(guān)注業(yè)績沖刺，同時(shí)也應(yīng)該提前做好2023的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且針對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃做好全面彈性預(yù)算管控，從而實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)配置，支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，企業(yè)的預(yù)算怎么做，才能在較艱難的經(jīng)營環(huán)境中更好地支撐業(yè)績呢？

先來看看企業(yè)在年度計(jì)劃和預(yù)算時(shí)經(jīng)常遇到的典型問題

1、未能基于3P編制預(yù)算

2、缺乏經(jīng)營策略與具體作戰(zhàn)計(jì)劃 

3、上下博弈，數(shù)字游戲 

4、預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行“兩層皮” 

5、預(yù)算沒有彈性機(jī)制

BP 和預(yù)算是一個(gè)承上啟下的過程：對(duì)上承接戰(zhàn)略，對(duì)下指引戰(zhàn)略解碼。有經(jīng)營指引后，把各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)計(jì)劃形成經(jīng)營策略和年度經(jīng)營的重點(diǎn)，圍繞經(jīng)營的成功關(guān)鍵點(diǎn)來配置資源。配置資源，確定目標(biāo)的過程，就是全面預(yù)算。

預(yù)算做完后，還需要有一個(gè)動(dòng)態(tài)機(jī)制和彈性管控來對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正，保障預(yù)算能夠高效執(zhí)行。

企業(yè)在業(yè)務(wù)計(jì)劃BP與彈性預(yù)算重點(diǎn)要回答下面幾個(gè)關(guān)鍵問題：

1、向哪里要增長？

比如要開發(fā)什么新產(chǎn)品和新市場(chǎng)？是否需要通過渠道銷售？產(chǎn)品的價(jià)值客戶在哪里？

2、向哪里要格局？

企業(yè)的格局就是現(xiàn)有市場(chǎng)份額。要清楚哪些是重要項(xiàng)目是要樹立標(biāo)桿，哪些項(xiàng)目是開拓格局的。

3、如何實(shí)現(xiàn)有效增長？

需要從整個(gè)考核激勵(lì)的層面，包括資源配置的層面形成力出一孔的支撐；識(shí)別重要客戶和機(jī)會(huì)點(diǎn)。

4、如何精準(zhǔn)配置作戰(zhàn)資源？

5、如何高效執(zhí)行和彈性管控？

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP：體現(xiàn)經(jīng)營策略與具體作戰(zhàn)部署

一個(gè)完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃包括以上幾大部分，只要計(jì)劃做得足夠的詳細(xì)，經(jīng)營策略足夠的清晰，才能提升整個(gè)作戰(zhàn)的成功率。

很多企業(yè)在做預(yù)算之前，對(duì)拉通整體計(jì)劃體系和關(guān)鍵業(yè)務(wù)計(jì)劃的策略是不清晰，或者不協(xié)同的。各個(gè)高管和部門之間理解各異，在年度計(jì)劃輸出時(shí)就很難有關(guān)聯(lián)性和邏輯性。

所以說在做計(jì)劃預(yù)算時(shí)，一定要重視評(píng)審環(huán)節(jié)。

要評(píng)審詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，清晰體現(xiàn)策略。同時(shí)要明確把邏輯關(guān)系和對(duì)下游環(huán)節(jié)部門訴求。詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是彈性預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算豐富內(nèi)涵：體現(xiàn)經(jīng)營的短中長期平衡

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP并不是完全量化的，需要把它轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)做一個(gè)數(shù)量說明。

全面預(yù)算其實(shí)就是貨幣化的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，它獨(dú)特的之處是在于能把企業(yè)的所有的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拉通，并通過目標(biāo)分解對(duì)各責(zé)任主體的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，是少數(shù)的幾個(gè)能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制活動(dòng)。

整的全面預(yù)算需要消耗相對(duì)應(yīng)人力和時(shí)間成本，因此全面預(yù)算要根據(jù)企業(yè)不同的體量和管理成熟度來做剪裁。對(duì)于幾個(gè)億到20億的輕量級(jí)企業(yè)，可以做一個(gè)輕量版預(yù)算。把業(yè)務(wù)計(jì)劃BP和關(guān)鍵領(lǐng)域計(jì)劃講清楚，圍繞在這個(gè)計(jì)劃，做幾個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)就足夠了。

 

對(duì)于千億級(jí)甚至萬億級(jí)的企業(yè)，一定要花足夠的時(shí)間來去做全面預(yù)算的充分溝通，注重短期的經(jīng)營和中長期的平衡。所以在溝通大家要明確一個(gè)點(diǎn)：預(yù)算雖然有很大的溝通量，但是溝通關(guān)鍵不是PK目標(biāo)，而應(yīng)該更多地基于3P來溝通，推動(dòng)大家尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)。這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)來源于新的產(chǎn)品、新的客戶、新的渠道、新的市場(chǎng)；同時(shí)又把現(xiàn)有的格局做得更好，通過預(yù)算講清楚存量和增量，資源配置的目標(biāo)也就清晰了。

全面彈性預(yù)算體系CBM

這張表詳細(xì)描述了彈性預(yù)算體系所包括的板塊和流程，可以看到有一個(gè)《預(yù)算白皮書》的內(nèi)容，這里包括這預(yù)算的目的和原則，各個(gè)事業(yè)群、產(chǎn)品線、各區(qū)域的指導(dǎo)意見、預(yù)算的范圍顆粒度等一系列細(xì)化的板塊內(nèi)容。

 

在標(biāo)桿企業(yè)通常有很強(qiáng)大的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。先針對(duì)大量的關(guān)于競爭對(duì)手，產(chǎn)品在全球各地的市場(chǎng)份額等第三方的數(shù)據(jù)進(jìn)行推演，形成自上而下與自下而上相結(jié)合。

這樣在做預(yù)算時(shí)，不同事業(yè)部和區(qū)域就會(huì)不斷去深挖現(xiàn)有和潛在的機(jī)會(huì)點(diǎn)。比如要不要拓展新的客戶，拓展海外市場(chǎng)，建渠道體系，或是開發(fā)新產(chǎn)品？再把這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)拿到預(yù)算環(huán)節(jié)跟產(chǎn)品線互相PK，來找到企業(yè)整個(gè)未來增長的商機(jī)。這對(duì)于一些百億甚至千億級(jí)企業(yè)有很大的作用。

 

企業(yè)在做預(yù)算時(shí)，除了要有方法論的體系，更重要的是對(duì)業(yè)務(wù)的理解，對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)的洞察，對(duì)資源配置的敏感度。

 

此外，數(shù)據(jù)也是做全面預(yù)算的重要基礎(chǔ)。企業(yè)沒有足夠的經(jīng)營數(shù)據(jù)，就很難把預(yù)算做得完善。對(duì)于一些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，第一步可以先把能力范圍內(nèi)有的數(shù)據(jù)收集起來，先做第一年的版本，然后再通過3-5年不斷的積累迭代，企業(yè)的預(yù)算編制水平一定會(huì)越來越高。