越來越多的企業(yè)逐漸認識到，提升組織能力、打造可持續(xù)進步的組織需要依賴于管理變革，而令人遺憾的是這一努力往往并不成功，未能取得企業(yè)家期望的收益，其核心原因在于未掌握變革方法。

對于規(guī)模以上企業(yè)來說，變革是企業(yè)持續(xù)活下去的基礎。如何正確的理解變革、常見的變革誤區(qū)有哪些、如何構(gòu)建起組織的變革能力？對于有遠大追求的企業(yè)來講，這些都是需要深刻理解和掌握的，也只有這樣，組織的持續(xù)進步才不是波浪線，而是成其為必然。

天下大勢，浩浩蕩蕩，十年已是滄海桑田

豐田曾在汽車行業(yè)有很高的市場占有率，甚至提出了有路就有豐田車的愿景。但電動車時代來臨后，我們會發(fā)現(xiàn)豐田已經(jīng)掉隊了。諾基亞在手機行業(yè)也是曾經(jīng)的霸主，可以說所到之處橫掃其他友商，但在如此強大的優(yōu)勢下也掉隊了。

最后在通訊行業(yè)大家都知道最開始是“巨大中華”四分天下，到今天其實基本上順位是反過來的。所以企業(yè)今天所處的位置不一定是將來的位置，我們?nèi)绾卧诔掷m(xù)的行業(yè)競爭中保持永久的生命力？這是每一個規(guī)模以上企業(yè)都要思考的問題，無論你過去曾經(jīng)多么強大，如果不能持續(xù)進步，依然會被整個世界拋棄。

企業(yè)為什么要構(gòu)建組織能力？

企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期（創(chuàng)業(yè)階段）、成長期、成熟期三個階段。企業(yè)最理想的曲線是前三段綠色曲線加上最后一段紅色的曲線。但實際上絕大多數(shù)企業(yè)都很難在經(jīng)過成熟期后還能長期持續(xù)向上發(fā)展。很多企業(yè)走過的曲線可能是有幸度過生存期，在成長階段還能夠再壯大，但之后基本就走下坡路。

為什么會出現(xiàn)這種情況？因為企業(yè)在進入到新的階段之后沒能及時轉(zhuǎn)身，組織能力沒有隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展而提升。

企業(yè)在不同階段所依賴的成功要素是完全不同的。比如在創(chuàng)業(yè)期依賴的往往是個人英雄或者創(chuàng)始人所具有的資源關系、市場關系和技術。但在企業(yè)從1到N的發(fā)展中，組織需要具備復制能力，把個人英雄變成群體英雄，而這種復制依賴的是把能力構(gòu)建在組織上，才能夠讓企業(yè)完成可復制、有質(zhì)量的增長。這個過程不只是規(guī)模或力量大了，更重要的是企業(yè)變得強壯了。

任何一個企業(yè)或企業(yè)家都是有缺陷的，通常都會面臨下面這幾個典型的問題。比如去問1000個行業(yè)頂尖的工程師自己在這個行業(yè)里處于什么水平，可能90%多的人都會高估自己。

企業(yè)家也會陷入這些誤區(qū)。他們經(jīng)過個人努力，單槍匹馬帶著一個小團隊有幸地度過了初創(chuàng)期，就認為自己已經(jīng)構(gòu)建了整個企業(yè)的競爭力，認為自己過去所做的所有決策都是正確的，所以將來所做的所有決策也會是正確的。

在高估自己又有認知偏見的情況下，很容易陷入另一個拒絕傾聽的誤區(qū)。也就是說企業(yè)家在心中已經(jīng)下了結(jié)論，再去聽別人說只是找人印證觀點；而跟自己不太匹配的觀點都會被認為是不真實的，因此會出現(xiàn)認為團隊沒有貢獻，看不到真相的情況。

所以企業(yè)家到最后會變成一個人的戰(zhàn)斗，老板越強勢，下屬越會明哲保身。看起來帶領的是一個企業(yè)，實際上只是帶著一群秘書在工作，并不是整個企業(yè)的整個團隊在和別人競爭。 

任正非說過一句話，一個人的力量是有限的，只有依賴于團隊，依賴于集體的力量。當他真正充分意識到這一點，并轉(zhuǎn)化成行動時，已經(jīng)過了不惑之年。

一個領導的偉大之處就在于能夠認識到需要從個人英雄走向群體英雄，這才是企業(yè)進一步壯大的時刻，而絕大多數(shù)企業(yè)很難跨越這樣的認知。企業(yè)和企業(yè)家要避免這些陷阱，必須通過一套組織的機制和能力體系去突破這些問題和阻礙。

組織能力的定義是與競爭對手投入相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或質(zhì)量，將其投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。也就是在可使用的資源和生產(chǎn)要素和對手沒有大的差異的情況下，我們具備更高的生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

第一個特征是內(nèi)在的：組織能力不是依賴于外部環(huán)境或客戶關系，而是企業(yè)自己身上的。

第二特征是群體性的：一個人的能力不叫組織能力，企業(yè)要把個人能力變成群體能力，讓二流的人做一流的事情，讓每個人都成為英雄。

第三個特征叫可持續(xù)的：它不是今天有明天沒有。比如說今天帶著隊伍能打勝仗，但明天后天的勝利不可預測，這就不是一個可持續(xù)的組織能力。

第四個特征叫“定期進化”：華為公司的企業(yè)管理是可以有數(shù)學公式的，企業(yè)的組織能力和變革能力同樣是有公式的。每一個企業(yè)可能在某些方面能力不一樣，但要素是一樣的，只是在于如何把這些要素構(gòu)建成企業(yè)的競爭力。企業(yè)今天的組織能力如果不能定期進化，那么到在未來就無法成為相比競爭對手優(yōu)勢所在。

組織能力讓我們從偶然成功走向必然成功

對于具備一定規(guī)模的企業(yè)，如何找到構(gòu)建組織能力的底層邏輯？

第一，企業(yè)中的人如何作戰(zhàn)？我們的作戰(zhàn)方式是什么？這對應的就是企業(yè)的流程。 

第二，在作戰(zhàn)過程中采取什么樣的陣型、協(xié)同方式，對應的是組織陣型。

第三，在作戰(zhàn)的過程中是否有更好的武器，不只依賴于人，而是依賴于一些自動化系統(tǒng)，可以完成自動的數(shù)據(jù)傳遞篩選，對應的是IT系統(tǒng)。

這三個要素就是企業(yè)如何能夠提高生產(chǎn)力的核心三要素，也是標桿公司定義的管理三要素。把這三個要素做好，企業(yè)中每個人的工作都是高效的，就能夠驅(qū)動企業(yè)從過去的個人偶然成功走向今天的必然成功，從而構(gòu)建可持續(xù)的、內(nèi)在的組織能力。

一個企業(yè)的組織能力約等于管理能力，管理三要素的建設決定了組織能力的強弱。一個企業(yè)的管理能力基本上等同于變革能力。管理和變革是孿生兄弟。管理進步要依賴于變革把它落地。一個企業(yè)的管理進步需要在一套好的方法的指導下，靠全體員工的努力才能系統(tǒng)性、有效地實現(xiàn)。

變革是企業(yè)通過業(yè)務流程、組織、IT技術等管理體系要素方面進行系統(tǒng)性的調(diào)整，改善  業(yè)務經(jīng)營能力，使自身更好地適應生存環(huán)境、實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的過程。變革是一個從現(xiàn)在走向未來的過程；比如像京東在嘗試“次日達”這種業(yè)務模式之前，整個行業(yè)可能都沒有類似的模式。所以如果企業(yè)期望未來成為領軍人物，一定是要經(jīng)歷過“無人區(qū)”的探索。

流程和組織本身是企業(yè)業(yè)務模式的一體兩面，IT工具則是一個更好的武器，它可以適當滯后一些。但流程和組織變革一定是同步推進的，尤其是主業(yè)務的變革，無論是研發(fā)、銷售服務，還是供應鏈流程和組織變革一定是同步前進的。所以一個企業(yè)的變革或是任何一個領域的組織能力建設，必須在這套方法下前進，才可能把它做成一套有效的變革。

變革的常見誤區(qū)

絕大多數(shù)企業(yè)沒有把變革當變革做，而只是把變革當做發(fā)布一套文件來去做。所以說絕大多數(shù)企業(yè)的變革會失敗，業(yè)界統(tǒng)計也只有8%的企業(yè)能完全成功。

絕大多數(shù)人沒有做過變革，所以你請的可能只是一個執(zhí)行者。通常就是找到一個顧問寫幾個流程模板。這是人之常情，也說明這個企業(yè)不可能比其他企業(yè)做得偉大。要成為真正少數(shù)的領軍人物，就是因為與眾不同。任正非的成功就是因為他克服了很多人性的障礙，逆人性地去組建企業(yè)，把權力下放，把能力構(gòu)建在組織上，所以才能夠無往而不勝。

企業(yè)變革竟然陷入上面幾個常見的誤區(qū)中。企業(yè)一定要明確所有變革一定是服務于企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，服務于當前最核心的組織能力訴求，而不是去追求一些時髦的名詞或是搭建時髦的管理體系。在絕大多數(shù)企業(yè)里，變革成為了少數(shù)人付出了大量辛苦勞動后，增加的一堆文件而已。所以千萬不要為變革而變革，變革一定要給企業(yè)帶來實質(zhì)性的收益。

任何一個領域的組織能力建設，就像移動組織的一座冰山。這座冰山既包括冰山上面可見的各種企業(yè)管理文件、組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)；也包括隱形的每個人的認知、價值觀、思想等，是否能有效匹配新的管理組織能力訴求。一個有效的變革行動要推著這個冰山一起整體性前進，才能實現(xiàn)整體性的進步。

變革非偶然成功的核心三要素

構(gòu)建變革能力有三個核心要素。第一個是企業(yè)家和核心管理團隊要掌握變革的領導力， 所以需要知道變革的全景是什么，如何把變革從0開始落地。

第二是如何把個人的變革能力變成組織的變革能力，構(gòu)建出一套變革的管理體系，讓變革的每一個動作有相應的流程方法、模板樣例去指導執(zhí)行。

第三是在組織中設定負責變革的職能，比如在華為就是變革辦公室。企業(yè)必須要有這樣的職能去驅(qū)動掌握變革能力、構(gòu)建變革體系。除了負責構(gòu)建變革體系，也包括體系的日常運作、管理和賦能，幫助企業(yè)確保每一個變革基本成功，這樣企業(yè)的變革能力就有了相應的職能持續(xù)思考，幫助持續(xù)提升變革能力。

一個變革真正要落地，它需要科學地一步一步推進。華為公司的變革實施包括了下面的過程。

在架構(gòu)方面大多數(shù)企業(yè)可以稍微放緩一點。第二個數(shù)據(jù)就是流程和IT中交換的信息。所以架構(gòu)、流程、數(shù)據(jù)、IT、組織五個要素可以簡化理解為流程、組織和IT這三個管理體系要素。

變革項目管理和一般的項目管理沒有太大差異，但是具體到每一個要素上，變革項目組的組織架構(gòu)和普通的組織架構(gòu)可能會不一樣。當企業(yè)真正認識到需要把組織能力建設作為企業(yè)的事業(yè)時，就會把組織能力建設變成組織持續(xù)的工作，這時就需要有效分解和分配企業(yè)的變革責任及流程建設責任，讓企業(yè)變革形成有序的管理體系。促使變革成為必然成功的過程。

企業(yè)組織能力持續(xù)進步就等同于管理能力持續(xù)進步，而管理能力的持續(xù)進步，則推動每一個領域的管理能力進步，它的根基是企業(yè)需要掌握一套變革能力，只有這樣企業(yè)變革的結(jié)果才能把握在自己手上。 

任何一個企業(yè)的強大都是因為自身掌握了一套組織變革能力，能夠驅(qū)動自我持續(xù)進步，最終成為真正的強者，并能夠持續(xù)保持強者的地位。